La gerencia de proyectos tiene dos bases sobre las cuales se soporta gran parte de su éxito. La primera conocida como el marco estratégico que busca integrar los proyectos con el contexto estratégico de la organización y la segunda, conocida como planeación y control. Este segundo elemento debe desarrollarse con alto marco metodológico y rigurosidad administrativa para que se constituya en la herramienta que asegure un buen desarrollo de los proyectos.
El contexto de la planeación
Siempre se debe partir de la base de que un proyecto conlleva implícita la palabra planeación, al tiempo de poder decir que no existe proyecto sin planeación y viceversa, no existe planeación sin proyecto.
En el contexto normal de la planeación de proyectos, la misma ha sido simplificada al punto de creer en forma errónea que planeación es simplemente establecer una relación de actividades con responsabilidades, tiempos y recursos (es decir, un cronograma).
Planeación de proyectos en una primera aproximación se debe entender como la herramienta que asegura los siguientes factores:
· Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.
· Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposición.
· Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.
· Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de aceptación del logro de los mismos.
· Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.
La planeación de proyectos en una segunda aproximación debe contemplar las siguientes fases:
· Definición del proyecto
· Estructura del proyecto
· Requerimientos del proyecto
· Red del proyecto
· Evaluación del proyecto
1. Definición del proyecto
La definición de un proyecto debe estar dada a través de los siguientes factores:
· Objetivos
· Alcance
· Entregables
· Gestión de Riesgos
3.1. Objetivos
El primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos a los que le apunta el proceso. Si se cumplen los objetivos se puede afirmar que el proyecto ha terminado.
Los objetivos deben estar enmarcados dentro de indicadores que por si solos determinen la priorización de los proyectos como se muestra en la siguiente gráfica:
Los objetivos se clasifican en objetivos generales y objetivos específicos. El primero representa el fin último del proyecto u objeto del contrato (desde el punto de vista de contratación). Los objetivos específicos son el camino que conduce al objetivo general.
Todo objetivo debe tener las siguientes propiedades:
Cuantificable, en el sentido de que tiene asociado una métrica que es la variable que permite el seguimiento, verificación y control de su logro. Lograble en cuanto a los recursos que se requieren y dentro de los límites del tiempo; debe por último asegurarse su logro teniendo presentes unos límites normales de esfuerzo.
En la definición de objetivos se debe tener presente que el objetivo general debe representar necesidades o expectativas desde el punto de vista organizacional. En este orden de ideas la tecnología involucrada en un proyecto es una herramienta facilitadora de los objetivos estratégicos organizacionales. No tiene sentido un objetivo expresado en términos de tecnología o pensado bajo la óptica del logro tecnológico. Quizás este propósito tenga validez dentro de los contextos de investigación o de tecnologías emergentes.
Desde la óptica sistémica, los objetivos deben apuntar a resultados óptimos (eficiencia) y no simplemente resultados que satisfacen las necesidades. Es la manera de ver integralmente un proyecto y no desde un punto de vista reduccionista.
3.2. Alcances
Con los objetivos definidos, el siguiente paso es la definición o delimitación de alcances.
Se acostumbra a modelar los alcances basados en la premisa de delimitar los objetivos o en otras palabras asegurar el contexto de los mismos. El alcance debe permitir en principio dos cosas: Primero, tener una visión clara y amplia del proyecto en donde en forma indiferente se pueda ver la globalización del mismo. Ahora bien, el ejercicio interesante es definir enseguida que está dentro y que afuera del alcance.
Si se mira un proyecto desde la óptica anterior se tiene la verdadera dimensión del mismo y casi en una u otra forma se podría hablar de fases del proyecto o mejor, dejar en claro que para cumplir con lo que está afuera del alcance se amerita que en determinado momento se dispare una serie de proyectos nuevos o complementarios.
Algunos de los factores a considerar en los alcances son:
* Marco organizacional (Cobertura, procesos, recursos )
* Marco tecnológico (capacidades, herramientas, versiones, migraciones)
* Ciclo de vida (fases, entregables, capacitación)
* Recursos humanos (compromisos, perfiles)
* Recursos físicos (equipos, licencias, oficinas)
3.3. Entregables
Es la concepción de enmarcar toda la planeación en busca del logro de los entregables. De un proyecto en un principio no importan las actividades; la atención se debe centrar en los entregables que se constituyen en primera instancia en sus objetivos específicos. Es en otro sentido, expresar los objetivos específicos mediante entregables. Ahora bien, cuando se establece un plan operativo, este sí conlleva tareas y actividades pero que apuntan directamente a los entregables.
Si se analiza desde el punto de vista de gestión se tiene entonces que la gerencia de proyectos debe en principio gestionar el proyecto a través de los entregables, y la gestión operativa del proyecto se mira en las tareas y actividades desarrolladas a su alrededor.
Se deben tener medidas claras para poder cuantificar los entregables más cuando muchas veces son intangibles.
3.3. Entregables
Es la concepción de enmarcar toda la planeación en busca del logro de los entregables. De un proyecto en un principio no importan las actividades; la atención se debe centrar en los entregables que se constituyen en primera instancia en sus objetivos específicos. Es en otro sentido, expresar los objetivos específicos mediante entregables. Ahora bien, cuando se establece un plan operativo, este sí conlleva tareas y actividades pero que apuntan directamente a los entregables.
Si se analiza desde el punto de vista de gestión se tiene entonces que la gerencia de proyectos debe en principio gestionar el proyecto a través de los entregables, y la gestión operativa del proyecto se mira en las tareas y actividades desarrolladas a su alrededor.
Se deben tener medidas claras para poder cuantificar los entregables más cuando muchas veces son intangibles.
3.3. Gestión de riesgos
Hay que diferenciar entre riesgo, incertidumbre y mala planeación.
El riesgo representa aquellas variables que en un determinado momento o fase del ciclo del proyecto pueden afectar al mismo en sus variables como: objetivos, alcance, recursos, tiempo y presupuesto. El respectivo análisis busca establecer un manejo proactivo ya sea para evitar, aminorar su impacto o predeterminar las acciones a seguir en el evento en que se presenten.
Incertidumbre, se relaciona con aquellas amenazas externas no predecibles que pueden afectar un proyecto. Si fueran predecibles serían riesgos. Frente a la incertidumbre se están aplicando técnicas como análisis de equilibrio, análisis de tramas y análisis de sensibilidad. Igualmente, se pueden tomar acciones preventivas a través del uso de otras técnicas como la medición de la variabilidad a través de diseño de experimentos o procesos de simulación.
A veces, durante el desarrollo de un proyecto se presentan una serie de inconvenientes que lo afectan negativamente y la gente acostumbra asociarlos con riesgos cuando su verdadera causa radica en una mala planeación.
La correcta gestión del riesgo debe cubrir tanto la estimación como el control. Por identificación se entiende el proceso de identificar los riesgos, analizarlos y de acuerdo a lo anterior priorizarlos. Por control se entiende el proceso de planificación y seguimiento del riesgo.
A manera de ejemplo ilustremos los riesgos más presentes en un proyecto de desarrollo de software:
Líder sin experiencia
Amenaza nuevo sistema
Ausencia de estándares
Equipo numeroso
Tiempo
Falta de Visión y estrategias
Uso de personal contratista
Procesos muy dinámicos
Sistema complejo
Falta de capacitación
Sector gobierno
Ambiente tecnológico complejo
Personal Conflictivo
Desconocimiento de necesidades
Utilización de nuevas tecnologías
No control de limites
Gerencia no comprometida
Poca experiencia del personal
Baja confianza en sistemas
Mucho formalismo y burocracia
Datos de prueba de baja calidad
Rotación de personal
3. Estructura del proyecto
La estructura de control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos.
El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto quienes son los responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta manera implícitamente definir los criterios de aceptación del proyecto.
El segundo elemento a considerar es la alta gerencia en la medida en que es el motor del proyecto y único responsable del aseguramiento y disponibilidad de los recursos.
Por ultimo, se debe definir el equipo del proyecto basados en su participación en el proyecto. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de objetivos, actividades, perfiles y personas.
3.1. Equipo del proyecto
Si se mira el contexto organizacional de un proyecto, este responde a unos objetivos de la organización (expresados por usuarios), que se desarrollan e implementan (por un equipo de trabajo) y finalmente lo van a usar y aplicar unos usuarios.
Bajo la mirada anterior, se puede observar que el eje conductor del proyecto recae en gran medida sobre el recurso humano; mas aún, sin ellos no existirían proyectos.
El primer elemento a considerar en la conformación de un equipo es su estructura la cual debe responder a estilos de gerencia implícitos en la organización o a estructuras organizacionales especiales para el proyecto en particular.
a. Estructura organizacional funcional
Esta estructura se basa en un esquema organizacional planteado sobre la base de las funciones a ser realizadas dentro del proyecto. Este modelo se aplica cuando el proyecto tiene una organización en la cual se definen una serie de productos a los cuales el recurso humano se compromete a su logro dentro del alcance de sus funciones. Es en cierta manera un alineamiento de las funciones con los objetivos del proyecto.
Una ventaja de esta estructura es que el proyecto en su esquema de control y seguimiento no riñe con el desarrollo funcional de la organización. Es decir, la participación de las personas en el proyecto es parte normal de sus funciones al interior de la organización y en ningún momento puede alegar que su participación en el proyecto no está clara. Otra ventaja es el aseguramiento de los mecanismos de control implícitos en la organización, los cuales bajo la óptica funcional siguen teniendo el mismo impacto organizacional.
La principal desventaja es que se puede perder el marco global que está presente en un proyecto cuando el mismo se mira a través de los procesos. Igualmente el engranaje de un proyecto bajo este modelo es complejo y puede caer en un proyecto con una serie de subproyectos que se comportan como islas ya que no se tiene una visión más amplia del proyecto. Se podría perder también el tan necesitado sentido de pertenencia del proyecto.
b. Estructura organizacional matricial
Esta estructura requiere de una primera fase de definición de requerimientos para entonces realizar una segunda fase en la que se busca dentro de la organización los recursos humanos necesarios (perfiles) para su desarrollo.
La ventaja es el manejo de equipos interdisciplinarios, pero a diferencia del anterior conformado alrededor de unos objetivos en los cuales todos deben trabajar en forma mancomunada y de hecho bajo un alto sentido de pertenencia.
Este es el modelo más aplicado actualmente, pero haciendo la salvedad de que los empleados son retirados temporalmente de sus obligaciones para dedicarse al proyecto, el cual una vez termine libera los recursos para que regresen a sus actividades normales. El conflicto surge cuando la dedicación es parcial ya que para la gente es difícil hacer laboralmente esta división matemática.
La desventaja de esta estructura es tener organizaciones flotantes al interior de la estructura formal. Otro, pero más de cultura, es el poder que ganan estos equipos, poder que es apropiado por el personal y que una vez regresen a sus actividades normales no lo pueden seguir aplicando lo que representa un desestímulo. Este manejo requiere de perfiles acompañados de planes de carrera.
Desde luego, es la estructura recomendada para proyectos partiendo eso si de la base de la nueva orientación organizacional hacia prácticas orientadas a logros de objetivos, empowerment, equipos competitivos, procesos de calidad y mejores prácticas entre otros.
2.2. Perfiles
Una vez definida por la organización la estructura a seguir en el proyecto, la siguiente actividad es la definición de perfiles acordes con los objetivos a lograr.
La participación en un proyecto debe estar sujeta al cumplimiento de perfiles. Una definición de perfiles para adelantar un proyecto asegura entre otras: saber si se cuenta con el personal adecuado, o de lo contrario analizar el gap y determinar si se capacita al personal actual para que alcancen el perfil requerido o definitivamente ese perfil debe ser buscado externamente.
Una organización basada en proyectos y estos en perfiles puede en forma planeada establecer sus características de contratación, formación, capacitación, motivación etc. En otras palabras estructurar planes de carrera para su personal.
La definición de un perfil para un proyecto puede tener el siguiente esquema:
 | Descripción del perfil |
| Competencias: conocimientos, actitudes, destrezas |
| Grado de responsabilidad |
| Manejo de técnicas administrativas |
| Manejo de técnicas de comunicación |
| Manejo de situaciones complejas (presión, riesgo etc.) |
| Manejo de relaciones externas |
3.1. Plan
Las etapas de un proyecto deben ser ideadas y estructuradas pensando en los compromisos de los entregables. A veces, el plan se centra sólo en las actividades y entonces el seguimiento y control se hacen sobre las mismas. El seguimiento y control primario se debe hacer sobre los entregables. Si este proceso indica anomalías, entonces se entra a mirar el impacto de los mismos en las tareas y actividades.
Desde el punto de vista del personal humano es bien interesante el ejercicio cuando se le presentan unos compromisos (logros) de entregables y él asume la tarea de planeación de etapas y actividades en busca de los logros propuestos.
Entonces, las variables que deben acompañar un plan son:
Entregables
Etapa
Actividades
Recursos
Esfuerzo
El esfuerzo debe medir la sostenibilidad real de un proyecto sobre la base de procesos de eficiencia. Se acostumbra a planear sin tener en cuenta balances de carga y esfuerzo para los recursos (sobre todo humanos) involucrados.
3. Requerimientos del proyecto
Sin lugar a dudas, constituyen el eje o columna a través del cual gira mucho del contexto técnico del proyecto. A partir de los mismos se definen aspectos de planeación, verificación y pruebas.
Pero, ¿que es un requerimiento? Básicamente, es el acuerdo entre las partes que conlleva al desarrollo óptimo de los objetivos de las partes involucradas en el proyecto.
3.1. Tipos de requerimientos
Existen los siguientes tipos de requerimientos propios de un proyecto:
Requerimientos del entorno: nacen del análisis sistémico del entorno o ambiente externo al proyecto. Le brindan una mayor amplitud al proyecto y de hecho permiten que el mismo pueda responder en forma satisfactoria a su ambiente cambiante.
Requerimientos humanos: corresponden a los recursos humanos comprometidos en el proyecto ya sea que participen en forma directa o indirecta.
Requerimientos técnicos: corresponden a las funcionalidades propias que deben representar los resultados óptimos esperados.
Requerimientos de procesos: debe existir la claridad si el nuevo sistema parte de unos procesos estándares o el mismo debe partir de un replanteamiento.
3.2. Características de los requerimientos
Como una manera de establecer un tamiz a los requerimientos, se establecen a continuación unos atributos que permiten validar su pertinencia y solidez:
Completo: requerimiento que por si sólo es comprensible tanto en su complejidad como en su alcance
Necesario: requerimiento que tiene un nivel de jerarquía y que a su vez representa una necesidad o expectativa real.
Consistente: requerimiento que responde tanto a sistemas macro como a subsistemas manteniendo su cohesión.
Verificable: requerimiento que se puede expresar a través de una métrica.
3.3. Dificultades para definir los requerimientos
Algunos de los problemas comunes encontrados al momento de estructurar requerimientos son:
| Dificultad en las personas para expresar con claridad los requerimientos. |
| La no posible generalización de los mismos. |
| La dificultad de interrelación con macro sistemas y subsistemas. |
| La dependencia de destrezas y habilidades al momento de su definición. |
| Su constante variación durante el ciclo de desarrollo. |
3.4. Cambios
Nos preguntaríamos: ¿si partimos de una planeación, debemos contemplar los cambios? Independientemente de su aparición o no en un proyecto, el manejo adecuado del cambio asegura un correcto procedimiento de identificación, análisis, valoración, desarrollo e implantación.
Un esquema de manejo de cambios deber contemplar las siguientes variables:
| Origen del cambio |
| Descripción del evento |
| Análisis de alternativas |
| Análisis organizacional |
| Análisis técnico |
| Análisis económico |
| Impacto en el proyecto |
| Impacto en logros |
| Impacto recursos |
| Impacto plan |
| Plan de desarrollo |
| Aprobaciones |
| El manejo del cambio tiene su característica de cultura, toda vez que muchas veces los usuarios presionan al final de un proyecto la necesidad de poder hacer cambios. Equivocadamente, llaman a esta falta de planeación, flexibilidad. |
4. Red del proyecto
Toda la planeación de un proyecto debe reflejarse en una red de proyecto que facilite la administración, seguimiento y control del mismo. Para ello, se dispone de herramientas de software de gestión de proyectos.
Obviamente, se debe mantener un adecuado equilibrio en el manejo de las herramientas porque muchas veces se cae en el error de planear tan al detalle los proyectos, que la gestión del mismo se convierte en un procedimiento de mantenimiento de la herramienta, en razón a la cantidad de información requerida; es como vivir por tener la información al día pero no tener el tiempo para analizarla y sobre la misma tomar decisiones.
Los elementos que constituyen la base de una herramienta de seguimiento y control son: las actividades que en una u otra forma constituyen los eventos que de deben presentar para el desarrollo de un proyecto. El proyecto en su esencia de planeación se controla por su cumplimiento de objetivos, y a su vez el cumplimiento de objetivos por el cumplimiento de las actividades necesarias para su logro. Son entonces dos niveles: el gerencial (por objetivos) y el operativo (por actividades). De hecho cualquier proyecto se compone de varias actividades las cuales deben tener esquemas de relación como: predecesoras –actividades que deben haberse llevarse a cabo antes de comenzar una determinada actividad-. Secuenciales –actividades que deben ser desarrolladas en estricto orden secuencial-. Paralelas –actividades que se pueden ejecutar simultáneamente-. Y, por último, las independientes –actividades que pueden ser adelantadas en forma independiente -. Además, existen lo hitos que son los puntos de control.
Igualmente, la herramienta debe responder a preguntas referentes a duración, recursos y variación de condiciones.
Los productos o entregables de la herramienta de seguimiento y control son: El diagrama de Gantt (actividad, atributos y cronograma) y el PERT (Program Evaluation and Review Technique) conocido como método de la ruta crítica que en esencia contempla el manejo de probabilidades.
Apoyados en la herramienta de gestión del proyecto (red del proyecto) se deben reflejar en el mismo unos mecanismos que aseguren una constante revisión del proyecto – control del proyecto - en cuanto a: | Cumplimiento de objetivos |
| Cumplimiento de tareas |
| Disponibilidad de recursos |
| Estándares de calidad |
| Presupuestos |
| Tiempos |
El manejo de los anteriores eventos debe basarse en métricas de resultado que permitan medir la variación e impacto de la diferencia entre lo planeado y lo real.
5. Evaluación del proyecto
El primer paso de la evaluación de un proyecto es estimar el monto de las inversiones a lo largo de su vida útil. Se acostumbra trabajar con un período comprendido entre tres y cinco años. En las inversiones se deben contemplar todos los activos que serán requeridos antes o durante la fase de implementación y, lógicamente, los que sostendrán la respectiva operación.
Posteriormente, de deben cuantificar los costos del proyecto, aplicados sobre el mismo horizonte de tiempo definido.
Por último, y quizás la parte más difícil, es cuantificar los beneficios del proyecto sobre el mismo horizonte de tiempo.
Viene entonces el ejercicio financiero que permitirá analizar la factibilidad financiera del proyecto. La herramienta financiera comúnmente utilizada es el flujo de caja proyectado (vida útil del proyecto). Se muestra a continuación su estructura base:
+ Ingresos<o:p></o:p> |
- Egresos<o:p></o:p> |
- Gastos no desembolsables <o:p></o:p> |
Depreciación<o:p></o:p> |
Amortización Activos Intangibles<o:p></o:p> |
Valor en libros de un activo que se vende<o:p></o:p> |
- Intereses de préstamos<o:p></o:p> |
= Utilidad antes de impuestos<o:p></o:p> |
- Impuestos<o:p></o:p> |
= Utilidad después de impuestos<o:p></o:p> |
+ Ajustes por gastos no reembolsables <o:p></o:p> |
+ Préstamos<o:p></o:p> |
- Amortización de la deuda<o:p></o:p> |
FLUJO DE CAJA<o:p></o:p> |
Sobre la base del flujo de caja proyectado se aplican los siguientes criterios de factibilidad financiera:
Valor Presente Neto VPN, que mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada, después de recuperar toda la inversión.
Tasa Interna de Retorno TIR, que mide la rentabilidad como un porcentaje.
Período de recuperación de la Inversión PRI, que mide en cuánto tiempo se recupera la inversión, más el costo del capital involucrado.
La Rentabilidad Inmediata RI, que determina para cada período la rentabilidad que obtiene la inversión.
Relación Beneficio/Costo que mide la relación de peso gastado por peso invertido.
Puede ser muy necesario un proyecto, pero el mismo no debería afectar el equilibrio financiero de una empresa. Más aún, todos los proyectos deben dentro de una organización competir por los escasos recursos, carrera que es ganada por aquellos que en mayor proporción responden a la organización, desde el punto de vista de recuperación de sus inversiones.
Se debe tener presente que la información de base para el análisis, en su mayoría, se basa en estimaciones toda vez que juega con la variable tiempo. Sus resultados pueden variar según sean las premisas y supuestos que se han tomado de la realidad. En concordancia con lo anterior, se debe tener por parte del analista de la información mucha neutralidad y buscar ante todo asentamiento real de la información.
5.2.1. Análisis de Beneficios
Establecer y cuantificar los beneficios de un proyecto es un ejercicio de mirar hacia delante en una organización, buscando en principio ser lo más exacto, preciso y consistente. De no serlo, se podría llevar a la compañía a acometer proyectos que fueron viables porque los beneficios superan con creces sus costos e inversiones pero sólo en el papel.
Los elementos que sirven como fuente para la identificación y posterior cuantificación son:
Eficiencia: buscada por la organización mediante proyectos que le den mayor o mejor cobertura.
Efectividad: se logra mediante la retención efectiva de clientes.
Oportunidad: se logra con proyectos que hacen los recursos más oportunos facilitando posteriores decisiones o movimientos de recursos.
Competitividad: se logra con proyectos que fortalecen el core del negocio como respuesta a sus factores de éxito y el entorno.
Continuidad: se logra con proyectos que aseguren la permanencia de sus productos y /o servicios como respuesta a nuevas expectativas de los clientes.
Sobre los anteriores elementos se inicia entonces un recorrido por los procesos que son abarcados por el proyecto en busca de los beneficios. Cuando se mira desde esta óptica se asegura en cierta forma un replanteamiento de procesos.
A manera de ejemplo tomemos el proceso de pedidos de una organización:
| ¿Qué tan eficientemente se están despachando los pedidos? |
| ¿Con que oportunidad se entregan los pedidos? |
| ¿Con que eficiencia se está manejando el proceso de transporte? |
| ¿Cuál es el porcentaje de rechazo de pedidos por causas administrativas? |
| ¿Cómo responden los inventarios a las necesidades? |
| ¿Cómo responden los inventarios a las expectativas de mercado? |
Sin lugar a dudas, preguntas como las anteriores nos llevan a cifras que nos permitan tener un marco cuantitativo de referencia. Para continuar con el ejercicio asumamos que el tiempo transcurrido entre el pedido por un cliente y su recibo es de 48 horas; se debe entonces valorizar su operación bajo esta cifra y posteriormente sobre la nueva cifra (por ejemplo 24 horas). La diferencia nos marca el beneficio.
Por último podemos afirmar que sólo lo que se planea se puede controlar y sólo lo que se controla se puede administrar; luego esta cadena debe estar permanentemente alineada.
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